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DOCUMENTO |
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Material
sobre liderazgo dado en clase en máster RRHH |
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Consejo rector y dirección en la
nueva Ley General de Cooperativas |
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Percepciones de los socios y no socios
cooperativistas sobre la satisfacción laboral |
Actualmente
existe un interés creciente en el ámbito de la organización y gestión de
empresas por el desarrollo de la responsabilidad social corporativa (RSC),
teniendo en cuenta para ello la necesidad de desarrollar una adecuada gestión
de los recursos humanos. Las peculiaridades de las empresas cooperativas
proporcionan un marco particular para el análisis de la gestión de los
recursos humanos, especialmente en el caso de las cooperativas de trabajo
asociado, donde el activo que se pone en común es el trabajo y donde la
convivencia de trabajadores socios y no socios puede generar especificidades
para la gestión de los recursos humanos. En este trabajo se analizan los
determinantes de la satisfacción laboral de ambos
grupos. La información procede de una encuesta a 250 trabajadores de una
cooperativa de gran tamaño. Los resultados evidencian las diferencias en la
determinación de la satisfacción laboral de ambos grupos y permite establecer
recomendaciones para favorecer mayores niveles de satisfacción de sus
integrantes. |
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Coceta |
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LIDERAZGO
TRANFORMACIONAL |
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Este trabajo tiene como objetivo
principal descubrir si existe o no influencia de los estilos de liderazgo
sobre el desempeño en las pequeñas empresas. Para este efecto se trabaja con
la tipología de liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y el
estilo laissez faire con una muestra de 96 gerentes de pequeñas empresas del
norte de Chile. Los resultados observados indican que el estilo de liderazgo
transformacional se presenta en un bajo grado en las empresas en estudio,
mientras que el estilo transaccional se presenta en un alto grado en las
organizaciones estudiadas y el estilo laissez faire es muy poco frecuente.
Asimismo, considerando los efectos del liderazgo sobre la eficacia de las
pequeñas empresas analizadas, se observa que el liderazgo transformacional
tiene un impacto positivo sobre la eficacia, en tanto que el liderazgo
transaccional y laissez faire tienen un impacto negativo. |
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Liderazgo transformacional y sus
efectos en las empresas familiares |
El
presente trabajo responde a una investigación llevada a cabo para conocer en
qué medida el liderazgo en las empresas familiares difiere o no del ejercido
en empresas de naturaleza no familiar en su grado de transformacionalidad,
sus posibles efectos en el grado de cohesión y la influencia que tiene sobre
el mismo el paso del tiempo o la evolución de los negocios familiares
Utilizando como marco teórico la teoría del liderazgo transformacional y la
de identidad social se pone de manifiesto que el liderazgo en la empresa
familiar es más transformacional que el ejercido en empresas no familiares,
más próximo a liderazgos de tipo transaccional, especificando a la vez los
aspectos en los que residen estas diferencias. Asimismo, también el trabajo
revela la existencia de diferencias en cuanto al grado de cohesión de grupo,
más elevado en empresas familiares, tal como predice la literatura al
respecto. Para este propósito se han analizado 410 cuestionarios de empresas
del sector de distribución automovilística, utilizándose como técnica para
recabar información el cuestionario postal autoadministrado. |
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Liderazgo transformacional y la
facilitación de la aceptaciónal cambio organizacional |
Objetivo.
El objetivo de esta investigación fue evaluar la relación entre el estilo de
liderazgo transformacional y la aceptación al cambio organizacional en
trabajadores de dos empresas de Bogotá, pertenecientes al sector económico
terciario. Método. Es una investigación no experimental con un diseño
correlacional. Se aplicó el instrumento de medición al cambio organizacional
(IMC) a 9 jefes o líderes de cargos medios y el cuestionario liderazgo
multifactor (MLQ) a 62 operarios. Resultados. En los resultados se evidencian
asociaciones significativas y positivas entre efectividad y comunicación en
un 0,685. Conclusión. Se concluye que la comunicación y la actitud al cambio
son elementos importantes en un proceso de cambio organizacional. Para
efectos de futuras investigaciones se podría ampliar la muestra y adaptar el
cuestionario de liderazgo transformacional a la población colombiana. |
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Este
artículo tiene como propósito mostrar las dimensiones que conforman el
liderazgo transformacional y cómo el ejercicio del mismo tiene impacto tanto
en la cultura organizacional como en la eficacia de la organización, derivado
éste de la dinámica de las interrelaciones que se dan entre el líder y el
grupo en un contexto o situación determinada. |
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Estilos de liderazgo, toma de decisiones
estratégicas y eficacia |
Se
pretende describir las variables y relaciones que existen entre el estilo de
liderazgo transformacional y transaccional, la toma de decisiones
estratégicas y la eficacia de la organización. Para ello se realizó un
trabajo de campo en el cual se obtuvo información de 93 pequeñas y medianas
empresas, se analizaron los datos mediante técnicas econométricas y se
discuten los resultados, estableciendo sus limitaciones, alcances e
implicancias. Los resultados sugieren que existe una relación positiva y
significativa entre la calidad del diseño de las decisiones estratégicas y la
eficacia. A su vez, la racionalidad y la politización son variables del
proceso de toma de decisiones estratégicas que resultan ser significativas
para explicar la calidad del diseño de la estrategia. Se descubre que la
racionalidad y la politización del proceso resultan de la flexibilidad y la
congruencia de valores del equipo de alta dirección, aspectos determinados
directamente por el estilo de liderazgo transformacional. En consecuencia, se
encuentra soporte a la relación entre el estilo de liderazgo transformacional
y la eficacia, relación que se genera a través del proceso de toma de
decisiones estratégicas. Sin embargo, también se demuestra que el estilo de
liderazgo transaccional no tiene un impacto estadísticamente significativo
sobre la toma de decisiones estratégicas. |
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El
MultifactorLeadershipQuestionnaire (MLQ) es, desde hace dos décadas, uno de
los instrumentos más utilizados para medir el liderazgo en el ámbito
organizacional. Sin embargo, la estructura factorial propuesta por los
autores del cuestionario ha recibido diversas críticas. El objetivo de este
trabajo es comprobar el ajuste de dicha estructura factorial y de otros
posibles modelos alternativos utilizando una versión española del MLQ. Para
ello, se aplicó el análisis factorial confirmatorio a los resultados
obtenidos en una muestra de 954 participantes. Los resultados revelan que el
modelo que mejor ajuste presenta es el que está formado por cuatro factores:
liderazgo transformacional, liderazgo facilitador del
desarrollo/transaccional, liderazgo correctivo y liderazgo pasivo/evitador.
Este modelo es parsimonioso y teóricamente coherente. |
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Diferencias individuales en las
teorías implícitas del liderazgo y la cultura organizacional percibida |
Existen
diferentes prototipos de líderes en las organizaciones. Estos prototipos de
liderazgo, surgen de las normas y prácticas culturales y de la propia cultura
organizacional donde está inserto el líder. Este líder es aceptado como tal
si los atributos que muestra coinciden con las teorías implícitas de los
seguidores, modeladas tanto por la cultura organizacional como por las
prácticas culturales. Uno de los objetivos principales de este estudio
consiste en establecer las teorías implícitas del liderazgo y su relación con
diferentes tipos de cultura organizacional percibida (transformacional,
transaccional y alto contraste), tanto para personas con y sin capacidad de
conducción como para diferentes tipos de empresa (pequeña, mediana y grande).
Participaron del estudio 1003 adultos varones y mujeres (31% con personal a
cargo y 69% sin personal a cargo). Se utilizaron como instrumentos un Listado
de adjetivos de uso internacional para valorar las teorías implícitas del
liderazgo, un Cuestionario para describir la cultura organizacional (Bass y
Avolio, 1992) y Escenarios construidos ad-hoc con diferentes estilos de
liderar. Los resultados confirman que una persona es considerada líder si la
percepción de las acciones del jefe coincide con el prototipo de líder
internalizado que tienen sus seguidores. Asimismo en las culturas
organizacionales transaccionales predominaba un tipo de líder orientado hacia
el cumplimiento de las normas con estilo más directivo mientras que en las
culturas transformacionales el prototipo de líder era el participativo, con
alta preocupación por el subalterno. |
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Gestión del conocimiento, liderazgo,
diseño e implementación de la estrategia |
El
presente estudio tiene por objetivo identificar la existencia de relaciones
significativas entre la gestión del conocimiento, los diferentes estilos de
liderazgo y el diseño e implementación de la estrategia. La investigación se
llevó a cabo con 78 altos directivos de pequeñas y medianas empresas que
operan en el norte de Chile. Los resultados demuestran que los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional impactan positiva y
significativamente sobre la calidad del diseño de la estrategia. Otro
hallazgo relevante está relacionado con que la creación y aplicación de
conocimiento es un determinante significativo de la calidad de la estrategia
y a su vez el diseño de la estrategia es un determinante clave de la
implementación de la estrategia. Por lo tanto, los estilos de liderazgo como la
gestión del conocimiento son relevantes para lograr mejores niveles de diseño
e implementación de la estrategia |
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Estilos
de liderazgo y gestión del conocimiento en las pequeñas empresas |
El
presente trabajo tiene por objetivo identificar el impacto que tienen los
estilos de liderazgo organizacional en las diferentes fases de la gestión del
conocimiento en las pequeñas y medianas empresas. La investigación se llevó a
cabo con una muestra de 66 altos directivos de pequeñas y medianas empresas
del norte de Chile. Los resultados muestran que los estilos de liderazgo
tienen una influencia positiva y significativa en la gestión del
conocimiento, en el análisis pormenorizado del impacto de estas variables se
encuentra que el estilo de liderazgo transformacional es una determinante
significativa de las fases de creación y compartir conocimiento, mientras que
el estilo de liderazgo transaccional tiene un impacto estadísticamente
significativo en la etapa de aplicación del conocimiento |
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Cultura y liderazgo. Una relación
multifacética |
El
objetivo del presente trabajo es analizar las relaciones entre cultura y
liderazgo desde una doble perspectiva. En primer lugar se examina como la
cultura puede influir sobre la emergencia o aceptación de un determinado tipo
de liderazgo. En segundo lugar se analiza como el liderazgo puede contribuir
a la creación y transformación de culturas. Para estudiar la influencia de la
cultura sobre el liderazgo se pasa revista a las dimensiones de Hofstede y su
relación con el liderazgo. Asimismo, se propone que la cultura puede influir
sobre el liderazgo a través de los denominados prototipos de liderazgo. Para
analizar la influencia del liderazgo sobre la cultura se pasa revista a las
teorías recientes del liderazgo transformacional y carismático. Desde esta
perspectiva una de las principales funciones del liderazgo sería la creación
y transformación de las culturas existentes. Finalmente se subraya la
importancia de estudiar las relaciones entre liderazgo y cultura como una
forma de abordar la influencia mutua entre el individuo y la sociedad lo que
constituye, sin duda, uno de los objetivos principales de la Psicología
social. |
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El
liderazgo resulta fundamental para la eficacia de los equipos de trabajo y
las organizaciones de las que forman parte. Los retos que afrontan estas en
la actualidad requieren una revisión exhaustiva del papel estratégico del
liderazgo. En este empeño, es preciso explorar nuevas modalidades de
liderazgo, que permitan responder eficazmente a nuevas necesidades de
trabajo, como el diseño para el cambio y la innovación, la diversidad
cultural, la complejidad, el trabajo basado en el conocimiento y las organizaciones
virtuales. La respuesta a estas demandas ha motivado el desarrollo de nuevos
enfoques, como el nuevo liderazgo, el liderazgo auténtico, transcultural,
complejo, compartido y remoto.El objetivo de este artículo es revisar los
principales trabajos sobre estas nuevas formas de liderazgo. Para ello, se
analizarán los principales modelos teóricos y líneas de investigación y se
discutirán las implicaciones prácticas orientadas a la intervención y a la
dirección de equipos de trabajo |
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Liderazgo transformacional |
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Este
artículo desarrolla el enfoque del aprendizaje organizacional relacionado con
el desarrollo profesional. El desarrollo profesional se entiende como un
proceso en el que los mismos profesores son los principales agentes en su
proceso de profesionalización, lo cual tiene mucho sentido en un marco de
autonomía escolar. El desarrollo profesional se fomenta en organizaciones que
son capaces de adaptarse rápidamente a los cambios, y de desarrollar su
propio estilo, que difiere de los demás. Se exponen las principales
características y conceptos de esta propuesta, esenciales para entender el
aprendizaje organizacional, la autonomía institucional, el desarrollo
profesional, la cultura escolar colaborativa y el liderazgo transformacional. |
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HABILIDADES
DIRECTIVAS |
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Habilidades directivas:
Determinantes en el clima organizacional |
El
artículo presenta las conclusiones de una investigación encaminada a establecer
las variables que definen el clima organizacional. La investigación teórica
se orientó al conocimiento de los modelos de habilidades directivas y del
clima organizacional. Se
conocieron la conceptualización, medición y variables sobre habilidades
directivas que afectan el clima organizacional. El objetivo de la
investigación fue determinar si las habilidades directivas son las causales
de un clima organizacional insatisfactorio, para generar información que
contribuya a resolver un problema en una dependencia pública, en función de
la hipótesis: A menores habilidades directivas de liderazgo, comunicación,
motivación, manejo del conflicto y formación de equipos; mayor clima
organizacional insatisfactorio. Los
resultados confirman que el clima organizacional en un alto grado está
determinado por las habilidades directivas mencionadas en la hipótesis,
significando estrecha vinculación entre las variables estudiadas. |
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Algunos autores han señalado la necesidad de buscar nuevos
paradigmas para estudiar el liderazgo, una de ellas es reconocer el carácter
social de este proceso, propuesta en la cual se enmarca este trabajo que se
propuso considerar la percepción que tienen los miembros del grupo sobre las
habilidades directivas de sus jefes como elemento que influye en la
construcción de la legitimidad del poder conferido por el puesto o cargo que
se ocupa. Se aplicó la Escala de Habilidades Directivas a 171 trabajadores
que formaban parte de uno de los siete grupos de trabajo que integraron la
muestra. Los participantes evaluaron a su respectivo jefe y con los datos
obtenidos se realizó un análisis de regresión ordinal a través del cual se
determinó que las habilidades de relaciones humanas y de visión compartida
son buenos predictores de la percepción que tienen los subordinados sobre qué
tan adecuado es su jefe para el puesto, la calidad de su desempeño como jefe
y el respeto que se han ganado, siendo estos algunos de los indicadores de
legitimidad propuestos en la literatura. |
Habilidades
directivas desde la percepción de los subordinados: |
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La comunicación
planificada |
El
objeto de la presente Tesis es estudiar la estructura, la gestión y los
valores en la Comunicación de las organizaciones desde un enfoque holístico.
Para avanzar en la investigación, asesorar y formar profesionales en el campo
que nos ocupa es imprescindible conocer como se estructura la comunicación,
cómo se gestiona y cuál es su materia prima: cuáles son sus valores. Qué y
cómo comunican las organizaciones. El problema de conocimiento se centra en:
conocer cómo se Planifica la Comunicación, para lograr convertirse en un
VALOR de la Función Directiva de las Organizaciones. Se trata de un proceso de investigación que se centra
en dos apartados concretos, uno de naturaleza documental y retrospectiva,
donde se trabajan fuentes secundarias. Y otro prospectivo, que se centra en
el diseño e implementación de un estudio de campo, CUALITATIVO, que permite
enriquecer lo estudiado con otras fuentes de carácter primario. Se han
logrado los objetivos propuestos avanzando a través de un trabajo que se
inició con una investigación secundaria, revisando los paradigmas y las
teorías más próximas. Seguido de la fase exploratoria que hizo posible un
primer contacto directo con el objeto de estudio, mediante la realización de
tres entrevistas en profundidad. La investigación de campo, realizada como
desarrollo empírico de la Tesis y finaliza con el análisis de resultados y
redacción de conclusiones. En su apartado epistemológico define los conceptos
de ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA, GESTIÓN, GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN (valores),
ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL, LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN, EL
DIRECTOR DE COMUNICACIÓN. En su apartado empírico implementa una
investigación de campo cualitativa, mediante entrevistas estandarizadas
abiertas a una muestra de expertos: 22 comunicadores, que pertenecen 11 a
empresas de productos de consumo y 11 a organizaciones de servicios. Se
entrevista a la máxima autoridad en comunicación de cada una de ellas. Los
resultados nos permiten concluir sobre 15 variables generales y 80 ítems que
nos hablan de: ESTRUCTURA, GÉNEROS y ÁREAS DE COMUNICACIÓN, GESTIÓN,
HERRAMIENTAS, TÉCNICAS y MÉTODOS, COMUNICACIÓN CORPORATIVA, COMUNICACIÓN DE
CRISIS, COMUNICACIÓN COMERCIAL, COMUNICACIÓN INTERNA, VALORES
COMUNICACIONALES y VALORES INTANGIBLES. Entre las habilidades, métodos y
valores, especialmente significativas son las conclusiones en cuanto a
Relaciones Públicas, Responsabilidad Social Corporativa, Cultura e Identidad
Corporativa, Imagen y Reputación, importancia de la Marca Corporativa y de la
Marca Producto. Plantea nuevas necesidades de investigación: por un
lado, habla del conflicto conceptual que existe en las teorías de referencia;
por otro, argumenta la necesidad de avanzar en el diseño de un currículo
académico eficiente en la formación de los futuros profesionales de la
COMUNICACIÓN PLANIFICADA. Cumple el principal objetivo planteado al inicio de
la Tesis: presenta un MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA COMUNICACIÓN que, a
través de cuatro áreas, más un eje central, permite articular la estructura y
gestión de la comunicación, de manera que puede ser un referente para la
formación y de consulta para la gestión. Termina con una propuesta de futuro
que deberá ser desarrollada en nuevas investigaciones. La comunicación de las
organizaciones en general es RELACIÓN, es VIDA, es EVOLUCIÓN, es VALOR. Pero
además es HABILIDAD, es PROFESIÓN, es TRABAJO ESPECIALIZADO, es un RETO
necesario en la GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO y en la FORMACIÓN de los futuros
profesionales, cada día más imprescindibles dentro de las FUNCIONES
DIRECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES. La investigación confirma que la
COMUNICACIÓN está considerada como una herramienta estratégica de gestión y
es uno de los principales valores intangibles de las organizaciones. Además,
está considerada, indispensable para conseguir la imagen y la reputación,
necesaria para alcanzar los objetivos comerciales. Indispensable para lograr
un clima laboral adecuado y necesaria para prever crisis. |
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